24 mars 2005
Management > Les missions et les outils du manageur
Le manageur de l'unité commerciale
Les missions et les outils du manageur
I. Les missions du manageur
Le manageur intervient à deux niveaux dans l'organisation :
- niveau stratégique : il définit les axes du développement de l'entreprise
- niveau opérationnel : il met en place la stratégie en développant la performance de l'entreprise et en animant l'équipe commerciale.
A) le rôle stratégique
Une des missions stratégique du manageur est d'exercer un pouvoir de direction c'est à dire :
- définir des objectifs pertinents pour l'entreprise
- déterminer les moyens pour y parvenir
- mettre en application ses directives en impliquant le personnel
- mission de direction = pilotage de l'entreprise
Le manageur doit être capable de décliner les objectifs et de déléguer les responsabilités tout en instaurant un système de contrôle qui lui permettra de vérifier que les objectifs sont bien atteints => on fait ressortir le rôle de gestionnaire du manageur
Le manageur doit exercer une veille managériale constante en utilisant des ressources extérieurs (ex : sociétés spécialisées), soit des ressources internes (ex : enquêtes, témoignages clients).
B) le rôle opérationnel
Le rôle est d'organiser et d'animer l'équipe commerciale.
l'organisation des équipes commerciales passe par la répartition des tâches entre les salariés ; une répartition dans le temps des équipes et du travail à réaliser.
=> tout cela en tenant compte des contraintes légales.
L'animation de l'équipe commerciale va consister pour le manageur à :
- évaluer le personnel régulièrement afin de déterminer les actions correctives à engager où les éléments de motivation à mettre en place pour développer les résultats.
- mettre en concurrence les salariés qui exercent une fonction commerciale pour qu'ils deviennent plus performants.
- mettre en place des actions de formations et des systèmes de promotion en interne qui permettent aux salariés de mieux intégrer la culture d'entreprise et d'envisager une évolution au sein de l'entreprise.
- savoir gérer les conflits et les dysfonctionnements de l'entreprise en se positionnant comme arbitre, et en trouvant une solution.
- le manageur doit communiquer et informer les salariés sur les choix de l'entreprise en utilisant les outils de la communication interne tels que : les journaux d'entreprise, les réunions...
II. Les outils du
manageur
A) les outils d'aide
à la décision
Les décisions du manageur vont engager
l'entreprise pour l'avenir, mais celui-ci est complexe.
Ces
décisions peuvent présenter un certain degré
d'incertitudes.
On distingue 3 situations :
- avenir
certain : les éléments à la base de la
décision sont connus avec une précision suffisante.
Dans ce cas, l'entreprise va pouvoir déterminer un optimum.
ex
: méthode d'actualisation des flux de trésorerie.
En
avenir certain, l'outil le plus utilisé est la simulation sur
tableur. Le choix se fera en fonction du critère sur la
rentabilité.
- avenir aléatoire : on va pouvoir
estimer la probabilité de réalisation des conséquences
d'une décision.
La probabilité est une mesure de
grandeur comprise entre 0 et 1, et la somme des probabilités
pour une même décision est toujours égale à
1.
Dans ce cas, le manageur va utiliser les probabilités
pour obtenir le gain le plus important possible.
- avenir incertain : dans l'avenir incertain,
il est totalement impossible de chiffrer les probabilités, et
la décision va dépendre de la personnalité du
manageur.
Le manageur pourra utiliser la théorie des jeux
qui permet de raisonner en terme de gains ou de pertes dans la mesure
où les jours connaissent les règles et les différents
choix possibles.
Le manageur peut aussi utiliser des arbres de
décision qui lui permettent d'avoir une vision plus claire des
solutions possibles ou des résultats envisageables.
A part les outils mathématiques, il existe
d'autres méthodes qui vont aider le manageur à prendre
des décisions :
- le PERT : qui permet de réaliser
un projet complexe en un minimum de temps
- la programmation
linéaire : elle a pour objectif de minimiser les coûts
ou de maximiser les projets sous contrainte.
B) le contrôle des
résultats
Il est réalisé par le
manageur à la fin de l'exercice comptable à partir des
documents de synthèse (compte de résultat + bilan) et
de leur analyse.
L'objectif du contrôle des résultats
est de vérifier que les décisions prises parle manageur
sont rentables pour l'entreprise.
C) le tableau de
bord
C'est un outil de pilotage de l'entreprise qui va
se décliner au niveau opérationnel afin de guider
l'activité des services.
Le tableau de bord doit regrouper
des critères quantitatifs et qualitatifs qui concernent les
différents acteurs :
| l'entreprise | Chiffre d'affaires, ventes en quantités, résultat, SIG, taux de marge | Taux
de marge
= [(PVHT-Coût achat HT) / coût achat HT] x 100 |
|---|---|---|
| Taux marque
= [(PVHT-CAHT) / PVHT] x 100 |
||
| Taux rupture
= (demande adressée / demande satisfaite) x 100 |
||
| Taux démarque inconnus
= [(stock final théorique-stock final réel)/CA]x 100 |
l'actionnaire
*taux de rentabilité
*taux de profitabilité
le client
*niveau de satisfaction
*nombre de retours
*taux de fidélisation...
le personnel
*satisfaction
*motivation, absentéisme
*turnover...
Le tableau de bord doit permettre de vérifier que les objectifs sont atteints, mettre en évidence les écarts, et apporter des explications.
En général, ce tableau fait l'objet d'une communication partielle auprès du personnel de l'entreprise en utilisant des codes couleurs, des indicateurs météo... pour que l'analyse soit plus parlante.
Ce tableau doit permettre de prendre des actions correctives afin de ne pas renouveler les erreurs et de faire disparaître les sources de non-performance de l'entreprise.
D) les budgets
Il s'agit d'un cadre de référence qui permet une traduction quantitative et financière des objectifs commerciaux de l'entreprise.
Le budget va permettre de responsabiliser le manageur et son équipe, et il doit faire l'objet d'un suivi permanent afin de ne pas mettre l'entreprise en péril et de saisir les opportunités.
En général, le suivi doit mettre en évidence les écarts, les expliquer, et proposer des actions correctrices.
E) évaluation du personnel
En général, l'évaluation du personnel se fait sous la forme d'entretien en face à face qui va permettre d'évaluer les compétences des membres de l'équipe commerciale.
En général, cette évaluation est basée sur des éléments quantitatifs (objectifs, absentéisme...) et qualitatifs (motivations, satisfaction...).
Il existe 3 formes d'entretiens :
Entretien annuel d'évaluation, qui permet de faire le point au niveau de la carrière de l'individu et de ses objectifs.
Rencontres de supervision, qui ont lieu plusieurs fois au cours de l'année, et qui ont pour objectifs de faire le point sur l'avancement du travail et d'atteindre des résultats.
Entretien ponctuel, qui se fait au cas par cas pour gérer les imprévus.
Dans les entreprise, il y a aussi une évaluation des performances collectives qui font l'objet d'une communication sous la forme d'une assemblée.
F) la résolution des problèmes
Le manageur est souvent confronté à des problèmes dans son organisation (dysfonctionnement).
Il dispose d'un outil pour analyser le problème et essayer d'y remédier. Cet outil s'appelle diagramme d'ISHIKAWA (ou diagramme de cause à effet; ou diagramme en poisson).
ISHIKAWA classe les causes à l'origine du problème en 5 catégories :
> typologie des 5 M
Milieu (température, propreté, bruit, éclairage...)
Matériel
Matière (produit en lui même)
Méthode (procédures inexistantes)
Main d'oeuvre (insuffisante, absente...)
G) la gestion du temps
Tout manageur doit être organisé tant au niveau matériel (dossiers classés, gestion des e-mails, bureau rangé méthodiquement), qu'au niveau de son temps, qu'il doit essayer de planifier au mieux dans la journée en utilisant un agenda personnel ou informatisé.
27 janvier 2005
MUC. Le management
I. Définition et enjeux
A) définition
Le management est l'art de diriger une organisation, et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
On distingue 2 types de management :
- management stratégique, il concerne la prise de décision sur les orientations de l'entreprise à long terme en fonction des changements de l'organisation et de l'environnement. Il est définit au niveau de la direction générale, qui définit la stratégie, et donc les objectifs et moyens nécessaires pour l'atteindre. Le management stratégique doit être réalisé en essayant de satisfaire les différentes parties en présence dans l'entreprise : les stakeholders (salariés, clients, fournisseurs) et les shareholders (actionnaires).
- management opérationnel, il s'agit de décisions prises au niveau du personnel d'encadrement, et qui consiste en la mise en application des décisions du management stratégique.
Le management opérationnel s'occupe aussi de l'organisation et de l'animation de l'équipe commerciale.
Il convient de distinguer désormais : le manager, qui s'occupe du management stratégique ; le leader, qui s'occupe du management opérationnel
B) enjeux et perspectives
On dit que le management est un art car il doit permettre de :
- définir les objectifs de l'entreprise et des individus au niveau qualitatif et quantitatif (>méthode SMAC : Spécifique, Mesurable, Accessible, Cohérent)
- distinguer les objectifs stratégiques sur le long terme, et opérationnels sur le court terme.
- tenir compte de toutes les parties prenantes pour les satisfaire au mieux.
-tenir compte des logiques environnementales
Le management va évoluer de plus en plus vers :
- knowledge management
- gestion de la relation client
II. Les différentes méthodes de management
A) les deux méthodes extrêmes : management directif et management participatif.
1- le management directif
Dans ce type de management, le dirigeant est le centre de responsabilité; il répartit le travail, définit les tâches, les règles et les procédures. Il détient seul l'autorité légitime, et la communication doit obligatoirement suivre la ligne hiérarchique.
2- le management participatif
Les différents acteurs participent à la réflexion et à la décision quel que soit leur niveau dans la hiérarchie et quel que soit le niveau de décision.
Cette méthode permet d'avoir un personnel plus impliqué, et donc plus motivé, me si la décision finale revient au dirigeant.
Une application du management participatif = la délégation
B) les types de leadership et styles de management
* approche de LEWIN
3 types de leadership : autoritaire, démocratique, laxiste
* théorie "X" "Y" de Mac Gregor
- théorie "X" : management autoritaire
- théorie "Y" : management participatif
* LIKERT
Pour lui, il existe 4 types de management :
- exploiteur : c'est la manipulation par la peur et le contrôle. La communication et les décisions partent de la hiérarchie vers la base.
- paternaliste : il s'agit d'un management par la carotte plus que la bâton. La communication est descendante, et seules quelques décisions mineures sont déléguées.
- style consultatif : les salariés sont consultés par la hiérarchie. La communication se fait dans les deux sens.
- style participatif : les salariés participent aux décisions à travers différents groupes. La communication se fait verticalement et horizontalement
* la grille managériale de BLAKE et MOUTON
On distingue plusieurs types de management :
- management appauvri : il n'y a pas d'objectifs. Le manager laisse faire les salariés, et ne réalise que des contrôles minimum.
- management autoritaire : ici, le manager ne s'intéresse qu'aux résultats. Il impose son autorité, et contrôle tout.
- management country-club : c'est un manager social qui se soucie plus de l'ambiance de travail que des résultats, et qui cherche surtout à plaire au groupe.
- management d'équipe : il s'agit d'un manager intégrateur qui cherche à créer une bonne ambiance de travail, et à impliquer les salariés pour atteindre les objectifs.
- management institutionnel : le manager cherche un équilibre entre les performances et le climat social.
* le modèle du management situationnel de HERSEY et BLANCHARD
Ici, le manager va choisir son style de management en fonction de la situation. Il doit faire preuve d'adaptabilité :
- aux circonstances
- aux hommes
- à sa personnalité
Hersey et Blanchard ont proposé une grille d'analyse des styles de management en fonction de la situation et du degré de maturité des collaborateurs.
Cette maturité a 2 niveaux :
- professionnel : niveau de compétence
- psychologique : motivation
De façon générale, le rôle du manager est d'assurer le développement des personnes sous sa responsabilité. Ainsi, il n'existe pas un mode de management meilleur que les autres car dans le court terme, le manager doit prendre en considération les différentes situations rencontrées, et dans le long terme, des objectifs plus larges liés au développement collectif de l'entreprise.
III. Prise de décision et exercice du pouvoir
A) la prise de décision
On présente la prise de décision en 4 étapes :
- perception du problème
- repérage et étude des solutions possibles
- choix d'une solution
- mise en oeuvre et contrôle
Les choix se font à partir de critères différents qui dépendent du niveau de la décision et qui peuvent être quantitatifs, et/ou qualitatifs.
Il existe différentes approches dans la détermination des choix :
- les choix sont relationnels, c'est à dire que la décision est prise par un individu (ou un acteur) qui dispose de la totalité des informations, et qui va choisir la solution optimale.
- les choix sont les plus rationnels possible : l'individu dispose d'informations limitées et choisit donc la solution la plus satisfaisante compte tenu du contexte.
- les choix sont les fruits d'un marchandage : les différents parties prenantes vont influencer les décisions afin d'en tirer le plus grand bénéfice.
B) le pouvoir
Le manager détient un pouvoir, c'est à dire la capacité d'obtenir un comportement d'une personne qui n'émane pas de sa propre initiative.
Le pouvoir a différentes sources :
- détention du capital
- le charisme
- les statuts, contrats
- la possession d'informations
Ce pouvoir permet au manager de prendre des décisions, et surtout de les faire appliquer.
Souvent, le pouvoir se manifeste par l'autorité du manager qui lui est conférée par ses compétences (savoirs, savoir-faire, savoir-être) et sa personnalité.
18 novembre 2004
MUC. L'individu dans l'organisation
Il existe 3 approches :
- psychologique : l'individu au travail
- psycho-sociologique : l'individu dans le groupe
- sociologique : entreprise, culture, motivation
I. L'individu au travail
A) les éléments agissant sur le comportement professionnel
1. la personnalité de l'individu
Elle influence le comportement de l'individu au niveau professionnel. La personnalité d'un individu est déterminée par l'interaction de 5 facteurs :
- culture (normes, valeurs)
- famille
- appartenance à un groupe
- expériences vécues
- hérédité
En général, on distingue 4 caractères pour déterminer la personnalité au travail :
- individualité
- autonomie
- stabilité (prévision du comportement de l'individu)
- motivation ( forces qui poussent à l'action)
2. les attitudes
Une attitude est une prédisposition à agir de façon favorable ou pas à l'égard d'une personne, idée ou d'un objet.
Les attitudes sont fortement influencées par la personnalité de l'individu, et elles correspondent à la combinaison de 3 éléments :
- élément affectif : ensemble des sentiments et des réactions émotionnelles.
- élément cognitif : ensemble des connaissances, croyances, opinions et informations vis à vis d'une personne, objet...
- élément comportemental (ou conatif) : c'est à dire la tendance à agir d'une certaine façon vis à vis d'une personne, objet, idée...
3. le comportement
Il correspond à la manière dont un sujet réagit aux stimulations du milieu dans lequel il travaille.
En général, le comportement dépend de 2 types de facteurs :
- facteurs internes : personnalité, capacité d'apprentissage
- facteurs externes : influence du groupe de travail, politique de rémunération
4. l'apprentissage
Le comportement professionnel peut faire l'objet d'apprentissages conditionnés et codifiés notamment dans le cadre des formations.
Dans tous les cas, le comportement de l'individu au travail peut réfléter les valeurs de l'entreprise.
En général, il s'agit de :
- posture commerciale, qui peut prendre une forme non-verbale (ex : tenue), ou verbale.
B) les facteurs explicatifs de la motivation
La motivation au travail, c'est l'ensemble des aspirations et attitudes d'un travailleur en ce qui concerne son emploi.
1. thérie des besoins de MASLOW
Il existe 5 niveaux de besoins :
- physique, physiologique
- sécurité
- appartenance
- estime
- accomplissement
Même si aujourd'hui la thérie de Maslow semble dépassée, les dirigeants utilisent cette classification pour développer des systèmes de motivation individualisés qui permettent d'améliorer les performances de l'organisation dans son ensemble.
2. théorie des attentes ou expectations de VROOM
Pour vroom, la motivation est une force qui résulte de 3 variables :
- expectation (attente) : c'est la relation entre l'effort à fournir et la performance obtenue.
- instrumentalité : relation perçue entre les efforts fournis et le résultat attendu.
- valence : c'est la valeur accordée au résultat attendu.
Motivation et satisfaction des salariés sont souvent liées. Elles sont aussi synonyme de satisfaction du client et donc de performance dans l'entreprise.
> indicateurs sociaux = taux d'absentéïsme, turn-over, conflits
II. L'individu et le groupe
A) présentation du groupe
Un groupe représente plus que la somme des entités qui le compose. Il est une entité complète qui a une vie propre.
Dans l'entreprise, on peut distinguer différents groupes :
ex : - service commerciale
- comptabilité
- division produit
- un syndicat...
Kurt LEWIN a étudié les interdépendances dans le groupe; qui le transforme en un ensemble dynamique. Pour lui, le groupe se définit à partir de 4 éléments :
- objectifs communs
- relations entre les membres du groupe
- des influences entre les éléments
- des processus communs
Pour assurer les liens entre les individus, le groupe doit favoriser la communication, qui peut prendre plusieurs formes, chaque forme étant adaptée à la situation de communication:
- communication en chaîne
A dit à B ; B dit à C... (A > B > C)
- communication en cercle
A > B < C > A ( A dit à B et dit à C ; B dit à A et dit à C...)
- communication en étoile
A > B > A ; C > B > C ; (Il s'agit d'un point central "B" qui communique avec chaque individu de l'entreprise. Ces individus ne communiquent pas entre eux. Seul "B connaît tout!)
- communication globale
A > (B+C+D)
B > (A+C+D
C > (A+B+D
D > (A+B+C) Tout le monde communique avec tout le monde.
En général, la vie d'un groupe se scinde en 4 étapes :
- définition : le groupe définit ses missions. Les individus font connaissance, et on assiste à la mise en place du groupe.
- convergence : le groupe va définir la contribution de chacun de ses membres pour réaliser un ou des objectifs communs.
- divergence : on voit apparaître des désaccords entre les membres du groupe, et des problèmes de fonctionnement et coordination apparaissent.
- coopération : le groupe réussit à résoudre de façon créative les problèmes, et s'organise en interne pour devenir plus performant.
B) la cohésion du groupe
Elle se définit comme l'ensemble des forces qui ont pour effet de maintenir uni les membre du groupe.
Les principales sources de cohésion sont :
- affinités entre les personnes
- intérêt de l'objectif
- satisfaction de certains besoins (appartenance)
- nécessité ou volonté de partager.
On attend de l'individu dans le groupe :
- une socialisation : c'est à dire que l'individu acquiert les valeurs identitaires du groupe, et forme sa personnalité dans le groupe.
- la sociabilité, qui est liée aux besoins des individus dans le groupe, et qui utilise souvent le principe de l'imitation.
C) la dynamique de groupe
Lorsque les groupes sont en contact, ils passent par une phase d'affirmation où ils accentuent les ressemblances entre les membres du groupe, et les différences entre les membres de ce même groupe.
Si les objectifs des groupes sont communs, cela créé de la coopération et du respect ; dans le cas contraire, cela créé de l'hostilité. Pour gérer au mieux les relations intergroupe, il faut :
- établir des buts communs (ou récompenses)
- désigner un supérieur hiérarchique commun aux différents groupes
- créer des groupes de travail avec quelques représentants de chacun des groupes.
III. La sociologie du travail
C'est l'étude des phénomènes sociaux qui naissent dans le travail.
Dans l'organisation, il existe des groupes ou des individus qui peuvent avoir des objectifs différents de ceux de l'organisation.
Le management de l'organisation devra essayer de créer une convergence entre les 2 types d'objectifs.
Les acteurs disposent d'une rationalité limitée, c'est à dire qu'ils ne choisissent pas la solution optimale pour l'organisation, mais celle jugée la plus satisfaisante en fonction des informations dont ils disposent, c'est à dire de ses appréciations personnelles sur la situation et les moyens dont ils disposent.
Chaque acteur a une stratégie personnelle qui vise à augmenter son pouvoir. pour que cette situation soit possible, il doit exister des zones d'incertitude, dans lesquelles les agents essaient de se glisser pour modifier la structure de l'organisation en leur faveur.
Pour faire converger les objectifs individuels des acteurs et celui de l'entreprise, l'organisation essaie de créer et développer une culture d'entreprise qu'on peut définir comme l'ensemble des valeurs des modes de pensées et de croyances partagées pour tous les membres de l'organisation, et qui déterminent ces modes d'action.
> les éléments de la culture d'entreprise
- symboles
- valeurs (références collectives de l'entreprise)
- mythes & héros
- rites
- interdits & tabous
La culture d'entreprise permet d'obtenir une plus grande cohésion interne, mais elle permet aussi une différenciation externe.
Il existe plusieurs cultures d'entreprise.
28 octobre 2004
Management > L'Organisation
L'Organisation
I. Les propriétés des organisations
Une organisation : c'est un groupe de personnes réuni en vue de contribuer à une action, à la réalisation d'un objectif, ou à une communication.
Ce groupe de personnes s'engage volontairement et collectivement dans une action en vue d'atteindre un ou plusieurs objectifs.
>Nécessité de mettre en place des procédures de contrôle afin de vérifier la réalisation de ces objectifs.
Cette organisation est en
relation permanente avec des partenaires extérieurs qui
forment son environnement :
- micro-environnement (salariés, fournisseurs...)
- macro-environnement (Union Européenne, organismes internationaux...)
L'organisation et
l'environnement sont en interaction.
Les membres de
l'organisation coopèrent afin de réaliser différents
objectifs tels que :
- réaliser des profits
- poursuivre un but, un objectif, une idéologie
- assurer une mission de service public
L'organisation a besoin de différentes ressources pour réaliser son activité :
-matérielles (bâtiment, véhicules)
- immatérielles (publicité, communication, savoir-faire)
- financières
- humaines
L'ensemble de ces ressources constitue le PATRIMOINE de l'entreprise.
L'organisation possède toujours un centre de décision qui permet d'instaurer les règles de relation dans l'organisation.
Les individus sont
regroupés dans une structure, et sont soumis à
l'autorité des dirigeants afin que l'intérêt
collectif soit assuré avant l'intérêt individuel.
dans l'organisation, il doit y avoir:
- division du travail
- coordination des tâches
Dans l'entreprise il
existe un système d'information qui permet de trier et
répartir l'information obtenue par des réseaux de
communication formels et informels.
Il faut noter que les individus adhèrent volontairement à l'organisation : ils peuvent la quitter n'importe quand.
La notion d'organisation
est une notion complexe qui se montre sous différentes formes
(entreprises privé/public...), mais chacune d'entre elle
poursuit toujours un objectif prioritaire en adéquation avec
sa mission de base.
Une
organisation est un ensemble relativement stable
d'acteurs, tournés vers des objectifs généraux
communs et qui, en vue de leur réalisation, recourt à
une division de travail et à des modalités de
coordinations et de contrôles (citation de MINTZERG).
II. Les fondements des modèles d'organisation
A)La théorie classique des organisations
a) TAYLOR et l'Organisation Scientifique du Travail (OST)
Taylor est un ingénieur qui a travaillé sur la façon d'augmenter la rentabilité des entreprises. Il a créé une méthode en plusieurs étapes :
- étude des différentes tâches qui composent une opération (=parcellisation du travail)
- chronométrage : il permet d'obtenir une norme à atteindre
- on confie à chaque ouvrier une tâche donnée (=c'est la spécialisation des individus)
- mise en place de contrôles des cadences
- rémunération des individus au rendement (=l'individu est considéré comme une machine, et sa seule motivation c'est l'argent.
b) FORD et le fordisme
Ford a procédé à la mise en application des principes de l'OST qu'il a généralisé sous la forme du travail à la chaîne.
Celui ci permet de baisser le déplacement des ouvriers, et donc d'augmenter les cadences de production afin de réaliser des économies d'échelle.
Ford a aussi développé une politique de salaires élevés afin d'augmenter le pouvoir d'achat des ouvriers, et donc de soutenir la demande.
c) FAYOL
Pour Fayol, l'entreprise est organisée par 5 fonctions :
- technique : transformation des matières premières en produits finis
- commerciale : achat et vente
- sécurité : elle vise à protéger les biens et les hommes
- comptable & financière, qui vise à enregistrer les opérations de l'entreprise et à rechercher des fonds
- administration (ou management) de l'entreprise qui se divise en 5 missions qui permettent de mieux gérer l'entreprise :
- Prévoir l'avenir et pouvoir le planifier avec des actions précises
- Organiser, càd construire une structure claire des responsabilités et des unités de commandement
- Commander
- Coordonner tous les actes de l'entreprise
- Contrôler pour vérifier la conformité
Tout cela se traduit par des principes d'administration des entreprises :
- division du travail
- principe d'autorité
- unité de commandement
- unité de direction
d)WEBER, la bureaucratie weberienne.
Il a mis en places 3 types de structure
organisation charismatique
L'autorité est liée aux qualités personnelles de l'individu.
organisation traditionnelle
L'autorité est basée sur la coutume, l'usage
organisation bureaucratique
L'autorité est basée sur un contrat
B) L'école des relations humaines
Elles critique l 'école classique car elle néglige la nature humaine du travail ainsi que lesmotivations et démotivations des salariés.
Elle étudie l'attitude des Hommes au travail, leur psychologie, et les comportements des groupes de travail.
5 auteurs dans l'école
des relations humaines
Elton MAYO
Kurt LEWIN
Abraham MASLOW
Douglass MAC GREGOR
F. HERZBERG
a) MAYO et l'expérience Hawtorne
MAYO a mis en place une expérience dans le but d'établir une relation entre les conditions de travail et la productivité de l'entreprise. Cette expérience a permis d'obtenir et de mettre en place différents principe :
L'augmentation de la productivité est liée à d'autres éléments que les seules conditions matérielles.
La cohésion et les bonnes relations dans le groupe de travail nécessitent une adaptation du système de supervision qui doit devenir plus souple. Le but est de développer les relations inter-personnelles dans le groupe.
La motivation réelle de l'Homme au travail est l'affectivité.
b) LEWIN
LEWIN a mis en évidence 3 types de « leadership »
leadership permissif : pas de localisation précise de l'autorité
leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, répartit le travail, et décide seul, mais il ne participe pas à l'action.
Leadership démocratique : le dirigeant ne décide qu'après avoir consulté les autres membres du groupe, et il tient compte de leur avis.
LEWIN a aussi travaillé sur la « dynamique de groupe »
> Il est plus facile de changer le comportement de l'individu dans le groupe qu'un individu isolé.
MASLOW et la pyramide des besoins
cf. cours d'ACO (MUCmarketting)
HERZBERG et la théorie bifactorielle
Il a étudié les facteurs de satisfaction au travail, et il en distingue 2 catégories :
Facteurs d'hygiène, liés à l'environnement du travail. Leur non-satisfaction est source de conflits, mais leur satisfation apporte un contentement provisoir.
Facteurs de motivation, relatifs au contenu du travail. Ils ont un rôle essentiellement positif sur la satisfaction.
HERZBERG distingue 5 facteurs de motivation :
avancement et promotion
attraction du travail
responsabilité
reconnaissance
l'achèvement (=accomplissement)
Lorsqu'un de ces éléments est satisfait, il l'est durablement.
e) MAC GREGOR et la théorie XY
Il a mis en évidence 2 théories qui permettent d'expliquer la gestion des Hommes.
Théorie « X », elle repose sur plusieurs postulats
l'Homme est paresseux, il n'aime pas le travail. Il doit être contrôlé, dirigé et soumis à des sanctions. Le salaire est le seul élément de motivation.
l'Homme préfère être dirigé. Il évite ainsi toute responsabilité.
l'Homme a peu d'ambition, et préfère la sécurité. Il n'aime pas le changement et préfère la routine
Théorie « Y » :
le travail est aussi indispensable que le repos
le système de sanction et de contrôle externe n'est pas le seul moyen d'amener les Hommes à satisfaire les besoins et objectifs des organisations
l'Homme a la capacité de s'auto-diriger et s'auto-contrôler
l'engagement personnel est le fait de récompenses induites dans le travaillél'Homme a la capacité d'exercer son imagination et sa créativité au seing de l'organisation
C)L'école néo-classique (ou managériale)
Dans cette école, on se base sur quelques principes :
le but de l'entreprise est la maximisation du profit qui représente une mesure de l'effiscience organisationnelle
l'entreprise est le moteur principal de la richesse économique
le management requiert des compétences particulières ainsi que des outils et techniques propres
2 auteurs : Alfred SLOAN et Peter DRUCKER
a)SLOAN
il a travaillé sur la décentralisation et a établi des principes :
les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investit
certaines fonctions et contrôles doivent être centralisés.
La direction générale ne doit pas s'occuper de l'exploitation, mais de la stratégie
l'organigramme fonctionnel doit prévoir des passerelles entre les divisions.
b)DRUCKER
C'est un conseiller d'entreprise, notamment au niveau du management de la direction.
Il a déterminé les principales missions de l'équipe de direction
fixer les objectifs spécifiques de l'organisation de façon claire et réaliste
mettre en place un travail efficace, productif et satisfaisant pour le personnel
prendre en compte les impacts sociaux de l'entreprise sur l'environnement, et le rôle de celui-ci sur l'organisation.
Pour DRUCKER, le profit est lié à l'excellence du management de l'organisation.
D)L'analyse systémique
BERTALANFFY, c'est le premier auteur qui utilise les sciences pour analyser les organisations.
Il considère que l'organisation est un système, càd un ensemble d'éléments en inter-action.
Ce système va avoir des caractéristiques :
présence d'une structure
présence d'un objectif (finaliser)
il est séparé de son environnement par une frontière claire
complexité
il y a des variables d'entrée qui sont issues de l'environnement, et qui vont avoir un effet sur le système
variables de sortie
variables d'état, qui donnent une information sur le fonctionnement du système
variables de commande, qui rgulent le système.
E)L'analyse sociologique
CROZIER, sociologue, a analysé l'entreprise au niveau de l'individu dont le pouvoir s'exerce dans l'organisation.
> les individus ont une rationalité limitée, et les relations de pouvoir dans l'entreprise s'exercent à la détention d'informations.
L'unité commerciale
a) définition
L'u.commerciale est un lieu physique ou virtuel qui permet au consommateur d'accéder à une offre de bien ou service.
Cela signifie qu'une U.Commerciale comprend en général un espace de vente ou d'accueil et une équipe commerciale pour l'animer
b) caractéristiques de l'U.Commerciale
L'U.Commerciale est un lieu physique qui doit être aménagé afin de satisfaire au mieux les attentes des clients et qui doit disposer d'outils informatiques et de personnels qualifiés pour répondre à la demande.
L'U.Commerciale est un centre de gestion des flux. Elle est traversée par 3 types de flux
flux réels (biens et services)
flux d'information
flux financiers
c)les réseaux de l'U.Commerciale.
Ils correspondent à l'ensemble des lieux de mise à disposition des biens ou services pour les clients. Ils ont parfois des éléments communs :
source d'approvisionnement (=même politique)
communication (logo, couleurs, organisation du magasin...)
politique commerciale